[报告]环球水泥的家族或专业经理人治理：传承之意义与价值（中篇）
核心提示：对身为台南帮企业集团主体之一的环球水泥，之所以会在侯家掌握环球水泥股权情况下，仍选择专业经理人治理公司之传统，无疑是因为台南帮特殊的「总经理制」，以及各家族之间交互持股关系下的影响。
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对身为台南帮企业集团主体之一的环球水泥，之所以会在侯家掌握环球水泥股权情况下，仍选择专业经理人治理公司之传统，无疑是因为台南帮特殊的「总经理制」，以及各家族之间交互持股关系下的影响。原先创始环泥需要的员工及管理人才甚至到资本来源，由许多均是由其他台南帮的企业，相互支持与协助，而环球水泥的股东成员，也大多是侯吴两家人、与之相关的关系人，或有工作上的合作关系，更不用说即使经过几代的更迭替换，根深蒂固的相互扶持更加错综复杂，环球水泥的发展和台南帮企业可以说是相辅相成，环泥的壮大让台南帮的影响也更加宏远。
环泥第四代为何会选择回来接班-有哪些考虑点
对家族企业来说，“接班”无疑是最重要的课题之一，不但牵涉家族成员的定位和亲族关系，以及考虑家族的未来更对公司产生直接的整体营运发展影响，无论是接班人选或是股权与董事会权力分配都会牵动整个企业接班计划是否能够顺利完成，家族情感能否更为团结圆满。然而是甚么因素让第四代选择回来接班呢?以下几点分析为可能的考虑点：
第一，水泥市场面临大环境的需求下降需要转型并多角化的经营。1990年代开始，由于水泥厂在台湾西部的采矿期限多于这时到期，台湾西部的石灰石矿源日益枯竭，再加上政府下令不得再开采，宣告了西部石灰石矿权的结束。随着台湾人力成本逐渐提升，环保意识的兴起，社会大众对于水泥业造成的污染普遍反对，诸多问题均使得水泥业者开始思考经营转型的方向（钟喜梅、詹淑婷、吕伟颀、林佳颍与卢逸君，2014）。然而环泥即使到了2008年除了水泥本业及转投资之外仍然没有更进一步的多角化经营，明显是落后了许多，创新和转型的能力也没有展现出来。
第二，环泥连年亏损公司营运状况不佳。在传统产业的多角化经营过程中，环泥所跨出的步伐比其他同业慢。尤其在大陆经济快速成长后，许多台湾同业积极西进卡位并且在大陆赚到大钱。而经营态度相对保守的环泥在2005年才前进大陆，而且还出师不利。从进大陆投资后，环泥大陆厂从来没有赚过钱。侯智升分析，在大陆经营水泥业要比的是矿山规模大小。但环泥大陆厂仅有一条生产线，每日熟料生产量仅有3000公吨，比起其他厂商或大陆国营企业，一条线少说就有5000公吨日产能的情况，可说是规模小很多(张煌仁，2011)。而侯智元副总也提到环泥在这十几年来腐化的速度很快，几乎算是没有在求新了。然后本业也一直不理想，原物料成本浮滥更是让环泥损失甚多(环泥访谈稿，2010)。
第三，经营阶层的管理问题。根据两位环泥前董事谢文章及宋伟儒的刑事告诉状指出，前董座颜岫峰、吴亮宏及前任总经理李国栋涉嫌背信。因三人在2002年2月7日环泥董事会上，决议投资参与新瑞都开发公司第二阶段增资并认购2320万股，却违反投资协议书中所列先决条件：新瑞都必须先完成55亿联贷；且李国栋与新瑞都负责人苏惠珍、前新偕中董事长梁柏熏在2001年12月14日共同签订投资协议书，其中规定环泥购买新瑞都股票须在2000万股以内，但环泥却超额230万股造成日后损失达1.7亿以上(邱馨仪与谢柏宏，2008)。
综观以上因素，侯家第四代决定运用所学回到家族企业整顿经营并为接班布局。哥哥侯智升目前担任环球水泥执行副总经理，学成归国后曾经投入工研院电子所的研究团队，当时就是进行「薄型压力传感器」的研究工作，进入环泥后继续努力做出成品，除了获得肯定也和大厂合作接了不少订单，而他在电子产业的专精恰好符合环泥未来多元化的经营；弟弟侯智元则担任环亚水泥副总经理，在国外留学期间，曾经担任过哈佛大学台湾同学会会长也曾在美国金融业实习，使得擅长对外沟通的他负责掌理环泥业务与营销(张煌仁，2011)。
环泥之前专业经理人治理有哪些可能问题，家族成员去管理有哪些可能优点
在2008年12月2日，成立了48年的环球水泥易主，在环泥的经营史上产生了分水岭，经营权从台南帮吴尊贤家族第二代吴亮宏，回到创始最大股东侯雨利家族，由第三代长孙侯博义出任董事长兼任经经理(陈凤英，2008)。一直以来，侯氏家族都是担任纯粹的大股东，从不参加经营将企业交给专业经理人。
公司要交给专业经理人治理还是家族成员来经营相信是许多企业曾面临的头痛问题之一，理想的经营模式是将所有权与经营权完全分开，虽然环泥之前都是交由专业经理人去经营，但相对保守的作风让环泥相较其他同业是落后许多，致使公司经营状况不佳，腐化的速度很快几乎都没有所创新，更不用说夕阳产业需要多角化经营时环泥没有相对的具体行动只有继续转投资及大陆设厂的举动，再加上成本控制浮滥决策失误乃至于到最后本业也无法顾及(环泥访谈稿，2010)。
因此侯博义最后决定从幕后浮出台面来接手管理，经过2008年的经营权之争，最后是大股东兼任总经理。然在侯博义接手后，虽然减少员工人数但也有办理优退，而非较没人情的单纯资遣；加上侯家第四代由于是临时的接手所以在公司执行上包袱也较少，一律秉持公事公办；侯家在平日下班后回家讨论的事情还是环泥的经营，家族管理阶层一起思考如何让环泥更好；实际经营上严格控管并改善成本浮滥问题，并分析水泥本业并发展较有利的新方向新建材石膏板、利用薄型压力传感器技术跨足高科技产业展开多角化经营等等都是侯智升和侯智元连手开创出来的新优势。
藉由这个事件我们可归纳出家族成员担任领导人有以下5个优点(司徒达贤，2013)：
1. 长期策略理念的坚持。为了家族的光荣与传承，比较愿意为了建立一、二十年后的竞争优势而牺牲短期的绩效
2. 承担重大决策风险的意愿。因为不担心「动辄得咎」，可能愿意做出有利但似乎具有高风险性的决策
3. 更能凝固组织内部的向心力。虽不易做到公正无私，但毕竟人情包袱少，在赏罚与人员任用上可以更单纯的考虑同仁之贡献与潜力，再加上较为长久稳定的权力基础，也有助于组织内部向心力的提升
4. 有利于机构对外长期关系的维持。在某些产业中，为了有效经营，必须在销售、采购、合作研发等方面与其他机构维持长期互信与互惠的关系。由于这些关系常牵涉到长期甚至多方的「give and take」，因此在这方面家族成员可能较优于来来去去的专业经理人
5. 担任领导人时须对公司内部有全面的了解，而相较专业经理人家族成员较有机会及早在各单位学习。
如以上所述，环泥由侯家接手管理后的第一年经由妥善的规划、合理的成本控管，虽然营业额没有前一年多，但本业的营收就已转亏为盈 (环泥访谈稿，2010)。可见家族经理人在遭遇市场不景气的时候，相较于专业经理人员通常比较能够相忍扶持，共同度过艰困时期(杜书伍，2001)。
环泥第四代接手后，进行哪些企业转型，以及如何擦亮环泥这一老招牌
多元化经营为世界潮流，环球也要朝向多方位发展，应该要逐渐摆脱单一的水泥公司色彩，第一是提升新建材的绩效-石膏板，也是环泥本业营运系统水泥、预拌混凝土与石膏板三大体系中，获利最佳的业务；第二就是转型投资生产附加价值较高的产品，高科技材料的研发—薄型压力传感器。环球水泥与工研院合作，将透过差异化的产品应用，扩大软性压力传感器应用版图，其创新的应用领域包括教育游戏产业、医疗辅具产业、汽车电子、音乐教育产业等多面向潜力应用。环球水泥的家族或专业经理人治理：传承之意义与价值（下篇）将简单说明。
执笔人：
台湾中山大学财务管理学系大学部学生、洪意茹
台湾中山大学电子商务研究中心、家族企业研究室项目助理苏怡方
台湾义守大学企业管理学系副教授、台湾中山大学电子商务研究中心、家族企业研究室副研究员钟喜梅
摘自：《中国家装企业传承报告》
