您好,欢迎来到水泥大数据研究院  [登录] [免费注册]
0571-85871519
中国水泥网 > 水泥大数据研究院 > 水泥 > 正文

宋志平:企业如何培育隐形冠军?

2020-01-18 宋志平 来源:正和岛

核心提示:专业化还是多元化?这是企业发展中绕不开的一个困惑。

专业化还是多元化?这是企业发展中绕不开的一个困惑。  

选择专业化的企业,容易伴随着经济周期的循环起起伏伏,好的年头能挣个两亿,差的时候亏个两亿;  

多元化的企业则容易“捡了芝麻,丢了西瓜”,陷入“在这个业务赚多少,就会在另一个业务赔多少”的怪圈之中。  

面对这些让企业家和管理者睡不着觉的难题,该如何在两难或者多难之中作出抉择?  

对此,曾带领出中国建材、国药集团两家世界500强企业,被外界誉为“中国版稻盛和夫”的宋志平有着一些自己的思考。  

1、“小而美”的企业也是成功的  

“专业化”和“多元化”是企业面临的重大选择,焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。  

在业务选择上,企业常为专业化还是多元化苦恼:如果放在一个篮子里就必须放对,万一这个篮子出了问题就会全军覆没;分放在多个篮子里,虽然安全系数高了,但篮子太多又会增加成本。  

由于过去几十年一直在管理工厂和产业集团,我是个专业主义者,或者说身上有专业化的基因。  

“工欲善其事,必先利其器”,我认为做企业首先要有专业化能力,这是企业安身立命的根本。  

著名的帕卡德定律指出,一家企业面临的机遇太多、选择太多,反倒有可能会衰败。许多企业失败并不是不创新,而是战线拉得过长,导致顾此失彼,找不到重点和关键。  

所以,做企业必须引以为戒,业务不在于多而在于精,切忌“狗熊掰棒子”,一定要突出核心专长和核心竞争力,对已有产品精耕细作,不断完善和创新,不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。  

多年来,欧洲很多国家的工业发展都是走专业主义道路的。企业的资源和能力都是有限的,对大多数企业来说,还是要走专业化道路,抵挡住非专业化机遇的诱惑。  

管理学家赫尔曼·西蒙有本书叫做《隐形冠军》。欧洲债务危机时,有着强大制造业的德国一枝独秀,成功渡过危机。奇迹的根源是什么?德国制造的背后是什么?  

赫尔曼认为,德国制造崛起的秘密就在于隐形冠军企业,他研究了全球2734家隐形冠军。其中,德国1307家,占到接近一半。  

什么是隐形冠军?赫尔曼给出了3个标准:市场份额排名全球前三、销售额低于50亿欧元、没有很高的知名度。  

依托着专业化的技术和国际化的市场两大支柱,隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神,在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。像德国一家做铅笔的公司,供应了世界上80%的铅笔,一家做拴狗链的公司全球市场占有率达70%。  

从隐形冠军来看,这类专业化企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味。  

研究隐形冠军,对于振兴实业以及如何做企业有着深远借鉴意义。中国正在大力发展实体经济,如果我们有2000个隐形冠军,在国际市场将获得更多竞争优势;如果有5000-10000个隐形冠军,中国将成为制造强国。  

那么,企业该如何培育隐形冠军?从我的实际经验来看,有几个要素很重要:  

文化。文化的重塑是制造业强大的重要基础。隐形冠军崇尚工匠精神,包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。这些企业成功的逻辑其实很简单,就是把那些看似毫不起眼的事情做得好一些、再好一些;  

环境。隐形冠军的成长需要沃土,有宽松的环境、适宜的机制,才能激发活力和创造性。像北新建材和中国巨石两家上市公司,都是用混合所有制的方式推动了产业发展;  

管理。隐形冠军的故事告诉我们:中小企业要做专业务,拓展国际市场;大企业要瘦身健体,突出主业、分摊业务,形成若干个隐形冠军;  

选人。隐形冠军需要专业的人才与团队,尤其是企业领导人必须是心无旁骛、兢兢业业,对事业专注、对工作尽心的痴迷者。  

这些是企业专业化需要注意的几个要点。  

2、“适度多元”对冲风险  

需要注意的是,企业坚持专业化并不等于产品单一化。在做好现有主产品的同时,可以按照“有限相关多元”战略,在产业链上做适当延伸,精耕主业内的细分领域,建立风险对冲机制。  

这就如同“同心圆”的概念,在确保核心业务的基础上,稳步扩展同心圆的面积。  

1997年,北新建材上市前曾有一段时间,石膏板卖得非常好,成了工厂的“印钞机”。但好景不长,一些外资企业看到中国石膏板市场的潜力,纷纷在中国投资建厂,一些小生产线也冒出来抢占市场。  

很快竞争就达到白热化程度。在竞争最激烈的时候,北新一度想与外企展开合作,谈判谈了一轮又一轮,但当时外企对于合资提了很多苛刻条件,如要求控股等,这是我们不能接受的。  

合资谈判破裂,加剧了外企与北新打价格战。当时石膏板价格从高处差不多跌下来一半,股民因此担心北新业绩下滑,引发了股价下跌。  

那段时间可以说是我和北新的至暗时刻。由于压力过大,我得了视网膜炎,视力严重下降。这让我想起小时候读《西厢记》里的话,“眼中流血,心内成灰”。  

然而世道总不会辜负努力的人,形势很快迎来了转机:  

当时外企生产的石膏板质量不够过硬,施工方不喜欢,而北新由于一直倡导“一切服从于市场”,在产品市场上的优势渐渐扩大,拥有了越来越多的客户。相反,外企的生意则越来越差。有的还撤出了中国市场。  

硝烟散尽,我开始思考过去长期没有思考的问题,即传统经济时代提倡的专业化、规模化发展思路是不是遇到了问题。如果一味走产品单一化道路,我们可能会重复很多企业好的年头挣两亿、差的时候亏两亿的老路。  

于是,我们果断调整发展战略,提出以同心圆模式进行产业扩张的战略思路。  

这也就是“有限相关多元”战略,核心是先做好现有的核心业务,再根据企业需要,顺着上下游产业链,有限度地向多元化方向发展,在相关产品、相关产业里迅速扩展,追求多品种、配套化和高附加值,实现业务升级。  

“多元”前面为什么要加一个限定词“适度”?看过杂技转盘子表演的人都知道,技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动,盘子再多就很难控制了。  

所以多元化战略并不是什么都做,要合理地选择投资项目,使业务产生协同或互补效应,实现组合优化。  

要想做到这一点,我认为应该遵循两个原则:  

1.关于业务数量,可以一个为主,两个为辅,总数不超过三个,再多了不一定能做好,而且也没有必要;  

2.始终坚持不是主业不做、高风险的投机项目不做、不符合战略的重组不做的“三不”原则。企业在扩张过程中,若选择的业务没有密切联系,最终会由于结构不合理而支撑不住,这是很多企业倒下的一个规律。  

得益于新战略的实施,在后来全国石膏板行业最困难时期,北新逆势而上,不仅巩固了原有核心业务,高档建筑涂料等众多新产品也如雨后春笋般茁壮成长。  

后来我到中国建材和国药集团任职时,也遵循“有限相关多元”战略,2018年国内新材料业务让中国建材赚了100亿元的利润。  

实践证明,这一战略减少了业务过于单一带来的机会风险,扩大了营业规模,确保了核心竞争力,既承袭历史又关注未来,既坚守传统主业又稳健开发新业务,业务发展成功的概率更高。  

当然,在选择多元业务时,有的企业并不强调产业的相关性,甚至刻意回避这一点,比如投资型公司。  

因为任何一个领域都会有周期性问题,周期来临时无法对冲,这是很多专业化公司遇到的困扰。如在钢铁行业,有的企业涉足金融和房地产业,在全行业亏损时仍有不错的盈利,而只顺着产业链发展的企业过得就比较难。  

因此,站在大企业集团的高度来看,可以结合自身实际,探索适度多元化发展,从资本收益、公司战略等角度出发,进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域,注重业务之间的对冲机制。  

这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险,也可以获得稳定持续的收益。  

3、企业该如何选择新业务?  

无论是专业化还是多元化,都会涉及选择业务的问题。选择新业务是企业发展的大事,也是最难的事。  

企业要有选择地做业务,在专业性和风险管控之间进行反复考量,而不是有业务就做。中国建材这些年在新兴产业领域选了不少新业务,但选择每个业务时都是慎之又慎。  

在新业务发展方面,我在长期实践之中总结出了很多原则,主要包括“四问”“四要”和“四不做”。  

1.企业在选择新业务之前要进行“四问”。  

一问自身是否有优势。拟进入的领域是否符合企业战略需要,是否对该领域有充分的了解和认识,并能结合技术、人才、管理、文化等优势,形成足够的驾驭力;  

二问市场是否有空间。拟进入的市场是否有足够的容纳度,能否为业务成长提供支撑,如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入;  

三问商业模式能否复制。商业模式有的容易复制,如肯德基、麦当劳、星巴克等企业的商业模式;有的则不易复制,如全聚德烤鸭,A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道就不完全一样。选择能迅速复制的业务,就能更快形成规模;  

四问与资本市场能否对接。企业的效益不仅包括从产品中获得的利润,还包括资本市场的市值,要把产品利润在资本市场放大。  

2.对照“四问”,一项业务能不能做就有了基本判断。那这项业务能不能长久做下去呢?关键点位在哪里?还应牢记“四要”。  

一要风险评估,明确风险点在哪里、风险是否可控可承受,一旦出问题能否进行有效的切割和规避,把损失降到最低;  

二要专业协同,专业的平台公司要与现有业务产生协同效应,提升产业链综合竞争力;  

三要收购团队,重组技术就是重组团队,重组团队要重视收购研发中心。有一个扎实的基础,有一班整齐的人马,再去做创新就会相对容易些;  

四要执着坚守,发展新业务不是一朝一夕的事,一定要有执着的劲头、坚守的毅力,否则是做不成大事的。  

我的体会是,要想深入了解一家企业,以及企业的业务、产品、技术等,没有10年不行;要想做到彻底掌握、运用自如,需要20年;要做到极致,需要30年。  

3.在业务选择上,还要设定底线,也就是“四不做”。  

过剩产能项目不做。水泥、玻璃等过剩行业正在减量发展,因此要在品种上、质量上、产业链上精耕细作,而不是在数量上、规模上、速度上做文章;  

不赚钱的项目不做。一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、盈利模式是什么,这些问题都必须事先明确;  

不熟悉的项目不做。如果一个项目,企业里没人熟悉情况、没人说得清楚、没人能做出清晰的判断,这种项目十有八九会亏损;  

有法律风险的项目不做。不注重法律风险的企业,很容易陷入泥潭。  

这每一“问”、每一“要”和每一个“不做”,都是我从多年来的成功和失败之中总结出来的,也是在回答年轻一代脑子里潜在的问题,告诉大家界限是什么。  

我常想,聪明人和笨人的区别是什么。聪明人不犯同样的错误,笨人总是重复犯错误。一家好的企业,应该认真地总结成功的经验和失败的教训,尤其是失败的教训,这是非常重要的。

数据来源:正和岛

水泥大数据研究院(yjy.ccement.com)版权与免责声明:

① 凡本网注明"来源:水泥大数据研究院yjy.ccement.com"的所有文字、图片和音视频稿件,版权均为"中国水泥网www.ccement.com"独家所有,任何媒体、网站或个人在转载使用时必须注明来源"水泥大数据研究院"。违反者本网将依法追究责任。

② 本网转载并注明其他来源的稿件,是本着为读者传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。 其他媒体、网站或个人从本网转载使用时,必须保留本网注明的稿件来源,禁止擅自篡改稿件来源,并自负版权等法律责任。违反者本网也将依法追究责任。

③ 如本网转载稿涉及版权等问题,请作者一周内来电或来函联系。

行情中心